如何做好私募股權基金投後管理？

投後管理是一(yī)項複雜(zá)的系統工(gōng)程，它具有長(cháng)期性、專業(yè)性和不确定性等特點。投後管理的實施以及效果受到(dào)宏觀環境方面的宏觀因素、被投企業(yè)以及投資機(jī)構、本身等多(duō)重微觀因素的影響和制約。在此，以下(xià)為(wèi)幾種主要的制約影響因素。

一(yī)、投資機(jī)構自(zì)身的品牌與投後管理能(néng)力

投資機(jī)構的投後管理的工(gōng)作，除了受到(dào)投資機(jī)構本身對投後管理工(gōng)作的重視與否影響外，投資機(jī)構的品牌影響力以及投後管理能(néng)力如何也影響著(zhe)投後管理工(gōng)作的具體執行情況。投資機(jī)構品牌影響力大且聲譽良好的投資機(jī)構容易獲得被投企業(yè)的信任，從(cóng)而對其開(kāi)展投後管理工(gōng)作有正向影響。反之，如果投資機(jī)構因其品牌影響力不夠，且投後管理能(néng)力有限，被投企業(yè)對其警惕有加的情況下(xià)，對投資機(jī)構的投後管理效果有反向作用。

二、投資機(jī)構在被投企業(yè)的占股比例

投資機(jī)構在被投企業(yè)的占股比例較大，則在投資時可以争取到(dào)董事(shì)會(huì)董事(shì)的職位，投後管理工(gōng)作的投後監管和增值服務可以通(tōng)過董事(shì)會(huì)議影響被投企業(yè)的重大決策。同時，投後管理機(jī)構還(hái)可以派駐财務經理長(cháng)期駐守被投企業(yè)，對被投企業(yè)的财務進行監管。在股權比例較小(xiǎo)的情況下(xià)，股權投資機(jī)構隻是參與股東大會(huì)，對被投企業(yè)的運營情況獲取信息的機(jī)會(huì)較少，不利于投資機(jī)構開(kāi)展投後管理工(gōng)作，投後監管和增值服務的提供有較大難度。

三、被投企業(yè)所處的發展階段

被投企業(yè)所處的不同成長(cháng)階段，投資機(jī)構對其在投後管理中參與的程度與介入的方式有很大的不同。早期的被投企業(yè)，創業(yè)者缺少創業(yè)管理的經驗，管理團隊往往不健全，企業(yè)網絡資源缺乏，上(shàng)下(xià)遊的供應鏈尚未搭建或者不完善。因此，對于早期的被投企業(yè)，股權投資機(jī)構是否能(néng)發揮強大的力量，與其共度難關顯得至關重要。對于發展較為(wèi)成熟的被投企業(yè)，股權投資機(jī)構則更願意給被投企業(yè)更多(duō)空間，僅通(tōng)過一(yī)定手段實現投後監管，有必要時在提供所需要的增值服務，投資機(jī)構介入程度相(xiàng)對不那麽深。

四、被投企業(yè)所處的行業(yè)

投資機(jī)構對被投企業(yè)采用何種投後管理模式以及參與程度如何需要根據被投企業(yè)在和領域而決定。通(tōng)常而言，高(gāo)科技(jì)型的被投企業(yè)的創業(yè)者屬于技(jì)術(shù)性人才居多(duō)，在商業(yè)和市(shì)場方面的開(kāi)發能(néng)力不足，投資機(jī)構會(huì)發揮自(zì)己的優勢深度協助創始人做該方面的增值服務。另外，投資機(jī)構會(huì)有選擇性的投資某些熟悉的行業(yè)和領域，使得投資的企業(yè)在某一(yī)領域内形成生(shēng)态圈，便于上(shàng)下(xià)遊結合和優化，從(cóng)而深入介入被投企業(yè)資本運作工(gōng)作。

五、被投企業(yè)創業(yè)者接受幫助的意願

一(yī)、把控風險

投後部門(mén)所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業(yè)在經營環境和市(shì)場大趨勢不斷變化下(xià)，周遭各因素帶來的不确定性。此時投後管理，可以盡可能(néng)降低(dī)企業(yè)的試錯(cuò)成本，盡量少走彎路(lù)，從(cóng)而縮短完成初設目标所需要的周期，或者促使企業(yè)朝更合适的目标奮進。

企業(yè)在A輪之前，尤其是在種子輪天使輪，财務體系和人員(yuán)匹配甚至于商業(yè)模式，幾乎都不夠完善的，那麽投後管理這裡(lǐ)既是聽診号脈的醫(yī)生(shēng)，又(yòu)是服務入微的管家。從(cóng)主觀和客觀大體兩個(gè)方面，從(cóng)政策、市(shì)場、管理、資金鏈（财務）等多(duō)個(gè)維度降低(dī)企業(yè)潛在的風險，從(cóng)而實現投資的保值增值。

二、增強企業(yè)軟實力

深耕投後管理，也可以成為(wèi)增強投資機(jī)構軟實力的一(yī)種方式。

随著(zhe)資本市(shì)場大體量地增長(cháng)，但優質的項目畢竟是少數。雖說好的項目靠養，但投前部門(mén)也要盡可能(néng)地降低(dī)企業(yè)孵化成本。為(wèi)了吸引到(dào)足夠多(duō)優質的項目，單純靠資金的支持已經很難留住優質的企業(yè)方。約有 66% 的投資人更加看(kàn)重投後管理帶來的績效改善，進而通(tōng)過企業(yè)的有機(jī)增長(cháng)保值增值。

三、反哺投前

1、檢驗投資邏輯

這一(yī)點承載了投前投後互相(xiàng)輔佐的價值。在投前部門(mén)短期内完成企業(yè)投資後，投後人員(yuán)通(tōng)過長(cháng)期的跟進回訪，甚至于糾錯(cuò)打磨後，對當初投資人員(yuán)的投資邏輯進行檢驗。

2、調整投資布局

多(duō)數投資機(jī)構在設立基金時，都會(huì)設定好投資的領域和輪次範圍，但随著(zhe)市(shì)場紅(hóng)利爆發，很容易引起某一(yī)領域的項目紮堆。

一(yī)、私募股權投資“投後”管理的目标

為(wèi)了達到(dào)總體目标，私募股權投資基金要根據已投資企業(yè)情況制定各個(gè)投資後管理階段的可操作性強、易于監控的目标。

分時期來看(kàn)，投資後管理前期的目标應是深入了解被投資企業(yè)，與私募股權投資管理專家建立相(xiàng)互之間的默契，盡可能(néng)地達成一(yī)緻的經營管理思路(lù)及企業(yè)管理形式，完成企業(yè)的蛻變，達到(dào)企業(yè)規範管理的目标。投資後管理中期的目标則是通(tōng)過不斷地幫助被投資企業(yè)改進經營管理，控制風險，推動被投資企業(yè)健康發展。

二、私募股權投資“投後”管理的管理内容

常規性管理和決策性管理以及價值增值性服務是私募股權投資“投後”管理的主體内容。

1、常規性管理

是指基金管理人在權利允許範圍内以常規性的方法對被投資企業(yè)管理經營等情況的管理，對企業(yè)的運營狀況及時監管，實時處理。

2、決策性管理

指的是基金管理人通(tōng)過派任已投資企業(yè)的高(gāo)層管理人員(yuán)，對企業(yè)内部組織結構進行優化和調整企業(yè)結構等等方面的處理，在企業(yè)決策過程中有一(yī)定的話語權，并在一(yī)定程度上(shàng)影響企業(yè)決策結果。被投資的企業(yè)在決策流程中，受投資機(jī)構派遣到(dào)企業(yè)高(gāo)層管理人員(yuán)的制約，其要對基金管理人負責，向基金管理人反饋被投資企業(yè)的狀況，并且要為(wèi)被投資企業(yè)提出建設性的決策指導意見(jiàn)，向資金管理人反饋的信息要準确，以确保資金管理人的決策。

3、價值增值性服務

其含義為(wèi)投資者向被投資企業(yè)給出所有有價值的增值性服務的總稱。目的是最大限度地實現企業(yè)的價值增值，這是基金管理人投資後實現對被投資企業(yè)管理的中心。私募股權投資家在投資時不單單是投入股權資本，而且還(hái)要給予十分關鍵的增值性的服務，以便投資者對被投資企業(yè)進行管理在私募股權常規性和決策性管理的過程中常常出現價值增值服務，幫助投資管理團隊建設、信息支持、法律顧問等咨詢服務内容。所以增值服務是價值再創造的過程，是投資人“投後”的要務之一(yī)。

三、私募股權投資“投後”管理的分類

在私募股權投資基金投資後的管理，主要有監控與增值活動兩方面内容。基金管理人通(tōng)過對被投資企業(yè)的幫扶，确保其在發展過程中決策的正确性，要讓被投資方的增值最大化，而且基金管理人要保護自(zì)己的股權基金利益，必須預防企業(yè)一(yī)切危害基金管理人利益的行為(wèi)出現，這就(jiù)需要及時參與到(dào)被投資方的管理工(gōng)作中去，實施監控。

1、參與管理型投資後管理

這一(yī)類型是指私募股權投資基金将資金投給被投資企業(yè)之後，參與到(dào)對被投資企業(yè)日常運營管理中。私募股權基金人對被投資企業(yè)的管理活動包括了一(yī)切可以讓企業(yè)增值的活動和同步進行的監督、控制活動。

2、控制風險型投資後管理

私募股權基金管理人将采取一(yī)些緊密管理監督活動，從(cóng)而縮小(xiǎo)信息的不對稱。對于被投資企業(yè)，私募股權基金管理人往往要求保留有與其股權不相(xiàng)稱的廣泛控制權，以防止私募股權投資管理專家可能(néng)出現的“道德風險”和“套牢”問題出現。

一(yī)、建立必要的管理模式

這一(yī)點非常重要，也關系到(dào)投後管理是否能(néng)夠正常進行以及風險監控目的能(néng)否實現。這一(yī)步是在投資人與被投資企業(yè)進行投資談判并在簽署投資協議的過程中完成的，投資人必須在正式投資協議中明确其相(xiàng)應管理權利。主要方式有：

① 派駐董事(shì)，因為(wèi)投資人一(yī)般進行的都是财務投資并不追求控股，故一(yī)般隻能(néng)派駐一(yī)名董事(shì)，無法掌控董事(shì)會(huì)的通(tōng)過事(shì)項，可要求其他管理權利。

② 派駐财務負責人，由于投資人與被投資企業(yè)之間的信息不對稱，投資後易發生(shēng)道德風險，故派駐财務負責人或副職負責人亦非常重要。

③ 派駐其他管理人員(yuán)，可視情況而定。

二、提高(gāo)管理意識并配備相(xiàng)應管理人員(yuán)和管理架構

股權投資管理企業(yè)應該在企業(yè)内部設立專門(mén)的投後管理部門(mén)，并配備專業(yè)的投後管理人員(yuán)，每一(yī)個(gè)投後管理人員(yuán)有明确的工(gōng)作範圍和職責，保證每一(yī)個(gè)被投資企業(yè)得到(dào)适當的投後管理。

三、建立完善的管理機(jī)制

投後管理人員(yuán)應該對被投資企業(yè)提交的财務報(bào)表進行分析研究，實時發現被投資企業(yè)出現的任何問題并随時要求被投資企業(yè)做出解釋以及相(xiàng)應解決和應對辦法；定期參加被投資企業(yè)的股東會(huì)、董事(shì)會(huì)。相(xiàng)應負責人對議案進行詳細研究論證，這是投資人參與并影響被投資企業(yè)的重要方式。須長(cháng)期保持對被投資企業(yè)的關注和了解，以及對于被投資企業(yè)所處行業(yè)、市(shì)場、上(shàng)下(xià)遊企業(yè)等的準确分析和把握；以及不定期電(diàn)話溝通(tōng)或現場調研。

一(yī)、執行力

投後部門(mén)的多(duō)項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙(zhǐ)上(shàng)談兵、虎頭蛇尾的事(shì)情出現。好的方案在團隊探讨認定後，應盡快地落實。考慮到(dào)當前創業(yè)項目，尤其是早期項目，如果周期拖得太長(cháng)，縱然再好的商業(yè)模式和團隊，也極有可能(néng)被拖死。當然企業(yè)也不能(néng)過分依賴于投後部門(mén)，但在不考慮周邊因素的情況下(xià)，投後部門(mén)應盡可能(néng)提升自(zì)身執行力。必要時，應縮短決策及管理流程。

二、内部有效配合

1、高(gāo)管重視程度

類似于風控部門(mén)在企業(yè)中的作用，隻有當企業(yè)遇到(dào)強風襲擊時才突顯價值。投後部門(mén)的價值應被高(gāo)管高(gāo)度重視起來，從(cóng)而避免投後部門(mén)淪為(wèi)一(yī)個(gè)掃尾後勤部門(mén)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低(dī)了應有的價值。除了必要的激勵、參與和适度放(fàng)權，機(jī)構還(hái)要從(cóng)戰略層面提升投後管理的價值，打造機(jī)構強大的軟實力後盾。

2、制度化流程化

一(yī)般而言，從(cóng)時間節點來看(kàn)，在完成項目盡調并投資打款後直到(dào)項目完全退出之前都屬于投後管理的期間，但時間的劃分不足以區分投前投後，職責上(shàng)的明确也很重要。投資機(jī)構，尤其是中小(xiǎo)型投資機(jī)構，在忙于奔波項目的同時也需要建立完善的内部管理體系，流程化操作。

3、投前投後搭配，避免内部消耗

好的項目最終能(néng)夠得以退出，不僅是投前人員(yuán)投得準投得好，還(hái)需要投後部門(mén)養得好退得及時。前後搭配，實力提升了，品牌也就(jiù)起來了。投前投後職責明确，節點清晰的情況下(xià)，前後互相(xiàng)配合，避免内部消耗。

三、投後是服務，也是管理

對于早期項目而言，投資機(jī)構由于股權少控制力不強，其專門(mén)設置内部獵頭的需求不大，且不能(néng)直接對投資機(jī)構本身産生(shēng)價值，同時，項目方不少被認為(wèi)是去奪權。

在這種情況下(xià)，投資機(jī)構的投後部門(mén)需要擺正自(zì)己的定位。投後管理第一(yī)角色是服務，這也就(jiù)保證了在執行業(yè)務的過程中，不得影響企業(yè)的正常運營。其設立的根本意義在于盡可能(néng)減少已投項目的各種風險，确保企業(yè)保值增值，從(cóng)而确保投資機(jī)構的投資價值。投後部門(mén)不僅是已投項目的服務部門(mén)，還(hái)得盡可能(néng)地提供各種管理咨詢，并完成項目退出。